目前，我國航空貨運承運人擁有的大大小小貨機數(shù)量達80架（截止到2010年4月30日），平均每家企業(yè)擁有量大約為6架。其中規(guī)模最大的是東航集團，包括中國貨運航空、上海國際貨運航空、長城貨運航空等，擁有B747-400F貨機5架、B777F貨機1架、MD11F貨機10架、A300-600F貨機3架、B752SF貨機2架，共21架貨機；其次是中航集團，包括國際貨運航空與翡翠航空在內(nèi)，擁有B747-400F貨機13架、B747-200F貨機1架、以及TU204貨機1架，共15架貨機。
如果從集團公司貨運資源整合的角度看，運力規(guī)模目前已基本滿足規(guī)模經(jīng)濟的要求（注：國際著名的咨詢公司MergeGlobe就曾分析了傳統(tǒng)航空貨運的規(guī)模經(jīng)濟性問題，認為航空貨運的平均單位成本與平均單位收入會隨著機隊規(guī)模的變化而變化：當機隊規(guī)模小于5架左右時，單位平均成本與收入都隨著飛機數(shù)量的增加而降低；機隊規(guī)劃達到5架到12架時，平均單位成本隨著飛機數(shù)量的增加而下降，平均單位收入隨著飛機的數(shù)量增加而增加；達到12架時，兩者達到平衡；機隊規(guī)模處在12架到18架之間，全貨機的運營效益較好，在超出18架時，開始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟的效應(yīng)）。因此，究竟如何整合，關(guān)鍵還在于目標的選擇。
如果我們希望通過整合，打造一個中國式的航空快遞公司，那么，這種整合恐怕就不能僅僅局限于航空運輸領(lǐng)域，可能需要更多銷售渠道或是某些壟斷資源的進入。今天UPS與FedEx的成功，都得益于當年美國航空貨運領(lǐng)域的開放與郵政服務(wù)領(lǐng)域的開放。這就意味著，基于這樣的目標，在我國就有可能實施以國家資源為主體的整合路徑，即目前外界猜測的較多的以中外運為主體來整合航空貨運資源，這種路徑的設(shè)計，主要是建立在中外運自身有著豐富的地面服務(wù)資源與銷售資源，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對完善的基礎(chǔ)上，在整合三大航貨運之后，便于實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代物流服務(wù)商發(fā)展。但是，這種路徑設(shè)計可能會有明顯的缺陷，如復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，整合難度非常大，并且所需資源投入也相應(yīng)較大；航空快遞所需要的地面運輸與網(wǎng)絡(luò)能力仍然需要進一步整合；國際市場的開發(fā)能力仍然有待提升；需要通過全式服務(wù)的延伸消除機隊規(guī)模不經(jīng)濟性問題。
因此，如果真的需要以國家資源為主體進行整合，還不如力度更大些，將郵政體系中的EMS與貨運郵政航空一起整合，仿效德國郵政或荷蘭郵政，打造以郵政服務(wù)為主體的航空快遞服務(wù)商。
如果我們希望整合的結(jié)果只是大型的航空貨運承運人，從規(guī)模經(jīng)濟的角度考慮，顯然是可以以企業(yè)集團資源為主體來實施。如中國航空集團擁有中國國際貨運航空與翡翠航空（通過深圳航空間接控制），以及民航快遞等三大航空貨運與地面代理商，機隊規(guī)模達到15架，基本達到航空貨運公司規(guī)模經(jīng)濟水平；同時，如果能夠整合民航快遞的地面服務(wù)資源，以及北京與上?；刭Y源，整合國航客機腹艙資源，能夠在較短時間形成具有國際競爭力的航空貨運承運人。再如東方航空集團，擁有包括中國貨運航空有限公司（與中遠集團合資）、長城航空（僅占51%，另兩個股東是新加坡貨運航空和騰飛投資有限公司），以及原上海航空的上海國際貨運航空（盛航企業(yè)有限公司25%，捷航企業(yè)有限公司20%）等三家資源，再加上東方航空集團原有的貨運部門，機隊規(guī)模達到23架，達到規(guī)模經(jīng)濟水平，且三家都以上海浦東機場為主基地，對于樞紐建設(shè)與航線網(wǎng)絡(luò)布局完善有關(guān)先天的優(yōu)勢。這種路徑的整合，對國家資源與行業(yè)資源的要求會相對低，也更符合市場規(guī)律。
然而，不管整合的目標是什么，或是采取怎樣的路徑進行整合，都需要我們重點關(guān)注以下幾個問題：
第一是如何站在國民經(jīng)濟發(fā)展的角度看待航空貨運的發(fā)展，如何在全面提高對航空貨運業(yè)戰(zhàn)略地位認識，爭取國家政策與經(jīng)濟支持。扶助航空貨運業(yè)發(fā)展的同時，創(chuàng)建一個公平、有序競爭的發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)造一個能夠容納多種資本共同經(jīng)營的平臺；
第二是如何遵循市場規(guī)律與規(guī)模經(jīng)濟規(guī)律，如何在實施宏觀調(diào)控政策促進企業(yè)資源整合的同時，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟與重組效應(yīng)。
第三是如何從行業(yè)管理與市場監(jiān)督的角度，有效理順貨運航空公司與機場運營生產(chǎn)關(guān)系，大力推進機場管理模式改革，創(chuàng)建航空貨運服務(wù)中性平臺。
第四是如何促進航空貨運公司實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上繼續(xù)推進企業(yè)間的橫向并購與重組，甚至是縱向一體化式的并購與重組。
