自年初以來，關(guān)于三大航貨運(yùn)整合的爭論一直沒有停止，有人說“三大航貨運(yùn)整合迷霧重重，中國貨運(yùn)懸崖邊求生”；也有人說“三大航各自為戰(zhàn)，民航貨運(yùn)整合存疑”。似乎中國航空貨運(yùn)企業(yè)的出路只有三大航整合在一起才是出路。事實(shí)果真如此嗎？也許，我們可以換個(gè)角度來思考，我們?yōu)槭裁匆?？整合的目?biāo)是什么？三大航整合之后是否就可以實(shí)現(xiàn)中國式的“FedEx”或“UPS”。 

整合之爭的起源 

　　之所以有整合之說，大概源于兩個(gè)方面，一是市場的表現(xiàn)，另一就是民航的國際化戰(zhàn)略。 

　　從市場來看，在來往于我國的國際貨運(yùn)市場，我國航空公司的市場份額幾乎是逐年下降，在有些機(jī)場，甚至出現(xiàn)了外航一家獨(dú)大的局面。以2009年數(shù)據(jù)為例，2009年全國出入境貨郵吞吐量大約在365.5萬噸（不包括港澳臺地區(qū)），其中外航承運(yùn)了大約262萬噸，占總量的71.7%，市場份額僅次于2005年的歷史最高水平。而在幾個(gè)主要的機(jī)場，浦東機(jī)場，外航的份額是73%、在北京首都機(jī)場，外航的份額是50.9%，而在廣州、廈門、南京，外航的市場份額高達(dá)90%以上，尤其是在廈門，達(dá)到了最高點(diǎn)94.1%。正是這種殘酷的市場數(shù)據(jù)，讓很多業(yè)內(nèi)外的專家得出了“中國航空貨運(yùn)是懸崖邊的舞蹈”的結(jié)論，于是就有了中國航空貨運(yùn)企業(yè)普遍規(guī)模較小，需要全面整合的結(jié)論。 

　　而從民航的國際化戰(zhàn)略來看，有專家學(xué)者認(rèn)為，我國航空運(yùn)輸企業(yè)的國際競爭力較弱，全球航空運(yùn)輸業(yè)出現(xiàn)“超級承運(yùn)人”的趨勢，因此，從國際化競爭的需要出發(fā)，中國也需要有相應(yīng)的大型航空運(yùn)輸企業(yè)。尤其是在航空貨運(yùn)方面，中國應(yīng)該以“FedEx”、“UPS”為標(biāo)桿，通過“行政的或資本的手段”將三大航的貨運(yùn)資源整合起來，打造一個(gè)中國的航空貨運(yùn)超級承運(yùn)人。 

　　顯然，前有市場危機(jī)，后有做大做的情結(jié)之下，三大航貨運(yùn)全面整合的呼聲就“水到渠成”，仿若只有將三大航的貨運(yùn)資源整合起來，就可以實(shí)現(xiàn)扭轉(zhuǎn)當(dāng)前市場份額落后的局面，就可以獲得與外航同等的競爭力。 

航空貨運(yùn)≠“FedEx”或“UPS” 

　　然而，或許這種愿望只是一廂情愿。首先，我們需要思考的是，整合后的航空貨運(yùn)公司能夠與目前在航空貨運(yùn)市場上“引領(lǐng)群雄”的四大快遞巨頭，尤其是“FedEx”或“UPS”劃等號嗎？答案是否定的。以“FedEx”或“UPS”為代表的航空快遞公司，并不是一個(gè)單純的航空貨運(yùn)公司，而是一個(gè)綜合的物流服務(wù)商，它幾乎能夠完成供應(yīng)管理的全部功能。它們不但能夠提供“門到門”的服務(wù)，而且能夠提供延伸到生產(chǎn)制造企業(yè)生產(chǎn)線，或是服務(wù)企業(yè)客戶需求的服務(wù)，譬如“FedEx”的“HP維修物流服務(wù)”，就是將HP電腦的維修中心與自己貨物轉(zhuǎn)動(dòng)中心有機(jī)的結(jié)合起來，提供一種自“電腦用戶辦公桌拆卸電腦、包裝、運(yùn)輸、維修、交還、組裝”等全鏈條的服務(wù)。顯然，從目前我國三大航的貨運(yùn)資源來看，我們僅擁有了這些快遞式航空貨運(yùn)公司的“點(diǎn)對點(diǎn)”貨運(yùn)服務(wù)部分，甚至是相應(yīng)的延伸的市場銷售、地面代理等服務(wù)資源我們都沒有具備。 

　　因此，我們?nèi)粽娴陌茨壳安聹y的方式整合，充其量也只是整合出一個(gè)類似于盧森堡貨運(yùn)航空這樣的傳統(tǒng)航空貨運(yùn)公司，同樣無法與四大快遞巨頭競爭。反而，可能會喪失類似于漢莎航空、新加坡航空、大韓航空等這種貨機(jī)資源與客機(jī)資源整合在一起的優(yōu)勢。況且，從目前類似盧森堡貨運(yùn)航空這樣傳統(tǒng)的貨運(yùn)航空公司發(fā)展的歷史與運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)來看，也并不是規(guī)模越大越好。國際著名的咨詢公司MergeGlobe就曾分析了傳統(tǒng)航空貨運(yùn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性問題，認(rèn)為航空貨運(yùn)的平均單位成本與平均單位收入會隨著機(jī)隊(duì)規(guī)模的變化而變化：當(dāng)機(jī)隊(duì)規(guī)模小于5架左右時(shí)，單位平均成本與收入都隨著飛機(jī)數(shù)量的增加而降低；機(jī)隊(duì)規(guī)劃達(dá)到5架到12架時(shí)，平均單位成本隨著飛機(jī)數(shù)量的增加而下降，平均單位收入隨著飛機(jī)的數(shù)量增加而增加；達(dá)到12架時(shí)，兩者達(dá)到平衡；機(jī)隊(duì)規(guī)模處在12架到18架之間，全貨機(jī)的運(yùn)營效益較好，在超出18架時(shí)，開始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。 

整合目標(biāo)與路徑的選擇 

　　目前，我國航空貨運(yùn)承運(yùn)人擁有的大大小小貨機(jī)數(shù)量達(dá)80架（截止到2010年4月30日），平均每家企業(yè)擁有量大約為6架。其中規(guī)模最大的是東航集團(tuán)，包括中國貨運(yùn)航空、上海國際貨運(yùn)航空、長城貨運(yùn)航空等，擁有B747-400F貨機(jī)5架、B777F貨機(jī)1架、MD11F貨機(jī)10架、A300-600F貨機(jī)3架、B752SF貨機(jī)2架，共21架貨機(jī)；其次是中航集團(tuán)，包括國際貨運(yùn)航空與翡翠航空在內(nèi)，擁有B747-400F貨機(jī)13架、B747-200F貨機(jī)1架、以及TU204貨機(jī)1架，共15架貨機(jī)。如果從集團(tuán)公司貨運(yùn)資源整合的角度看，在運(yùn)力規(guī)模目已基本滿足規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。因此，究竟如何整合，關(guān)鍵還在于目標(biāo)的選擇。 

　　如果我們希望通過整合，打造一個(gè)中國式的航空快遞公司，那么，這種整合恐怕就不能僅僅局限于航空運(yùn)輸領(lǐng)域，可能需要更多銷售渠道或是某些壟斷資源的進(jìn)入。今天UPS與FedEx的成功，都得益于當(dāng)年美國航空貨運(yùn)領(lǐng)域的開放與郵政服務(wù)領(lǐng)域的開放。這就意味著，基于這樣的目標(biāo)，在我國就有可能實(shí)施以國家資源為主體的整合路徑，即目前外界猜測的較多的以中外運(yùn)為主體來整合航空貨運(yùn)資源，這種路徑的設(shè)計(jì)，主要是建立在中外運(yùn)自身有著豐富的地面服務(wù)資源與銷售資源，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)相對完善的基礎(chǔ)上，在整合三大航貨運(yùn)之后，便于實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向現(xiàn)代物流服務(wù)商發(fā)展。但是，這種路徑設(shè)計(jì)可能會有明顯的缺陷，如復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，整合難度非常大，并且所需資源投入也相應(yīng)較大；航空快遞所需要的地面運(yùn)輸與網(wǎng)絡(luò)能力仍然需要進(jìn)一步整合；國際市場的開發(fā)能力仍然有待提升；需要通過全式服務(wù)的延伸消除機(jī)隊(duì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)性問題。因此，如果真的需要以國家資源為主體進(jìn)行整合，還不如力度更大些，將郵政體系中的EMS與貨運(yùn)郵政航空一起整合，仿效德國郵政或荷蘭郵政，打造以郵政服務(wù)為主體的航空快遞服務(wù)商。 

　　如果我們希望整合的結(jié)果只是大型的航空貨運(yùn)承運(yùn)人，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)的角度考慮，顯然是可以以企業(yè)集團(tuán)資源為主體來實(shí)施。如中國航空集團(tuán)擁有中國國際貨運(yùn)航空與翡翠航空（通過深圳航空間接控制），以及民航快遞等三大航空貨運(yùn)與地面代理商，機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到15架，基本達(dá)到航空貨運(yùn)公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平；同時(shí)，如果能夠整合民航快遞的地面服務(wù)資源，以及北京與上?；刭Y源，整合國航客機(jī)腹艙資源，能夠在較短時(shí)間形成具有國際競爭力的航空貨運(yùn)承運(yùn)人。再如東方航空集團(tuán)，擁有包括中國貨運(yùn)航空有限公司（與中遠(yuǎn)集團(tuán)合資）、長城航空（僅占51%，另兩個(gè)股東是新加坡貨運(yùn)航空和騰飛投資有限公司），以及原上海航空的上海國際貨運(yùn)航空（盛航企業(yè)有限公司（25%），捷航企業(yè)有限公司（20%））等三家資源，再加上東方航空集團(tuán)原有的貨運(yùn)部門，機(jī)隊(duì)規(guī)模達(dá)到23架，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)水平，且三家都以上海浦東機(jī)場為主基地，對于樞紐建設(shè)與航線網(wǎng)絡(luò)布局完善有關(guān)先天的優(yōu)勢。這種路徑的整合，對國家資源與行業(yè)資源的要求會相對低，也更符合市場規(guī)律。 

　　然而，不管整合的目標(biāo)是什么，或是采取怎樣的路徑進(jìn)行整合，都需要我們重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)問題： 

　　第一是如何站在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看待航空貨運(yùn)的發(fā)展，如何在全面提高對航空貨運(yùn)業(yè)戰(zhàn)略地位認(rèn)識，爭取國家政策與經(jīng)濟(jì)支持，扶助航空貨運(yùn)業(yè)發(fā)展的同時(shí)，創(chuàng)建一個(gè)公平、有序競爭的發(fā)展環(huán)境，創(chuàng)造一個(gè)能夠容納多種資本共同經(jīng)營的平臺； 

　　第二是如何遵循市場規(guī)律與規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)律，如何在實(shí)施宏觀調(diào)控政策促進(jìn)企業(yè)資源整合的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與重組效應(yīng)。 

　　第三是如何從行業(yè)管理與市場監(jiān)督的角度，有效理順貨運(yùn)航空公司與機(jī)場運(yùn)營生產(chǎn)關(guān)系，大力推進(jìn)機(jī)場管理模式改革，創(chuàng)建航空貨運(yùn)服務(wù)中性平臺。 

　　第四是如何促進(jìn)航空貨運(yùn)公司實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度改革，在明晰產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)間的橫向并購與重組，甚至是縱向一體化式的并購與重組。