提起快遞巨頭，很多人可能會(huì)想到FedEx、UPS、DHL或TNT，而中外運(yùn)也許不在其列。但在中國(guó)快遞市場(chǎng)，四大快遞哪家不是借中外運(yùn)的翅膀飛起來的？只不過如今除DHL外紛紛選擇單飛。 

    而曾雄心勃勃要建立陸、空、水立體物流帝國(guó)的中外運(yùn)集團(tuán)，希冀通過與國(guó)際航空貨運(yùn)巨頭合資來謀求在航空貨運(yùn)領(lǐng)域的擴(kuò)張，但到頭來卻更多是嘆惋。難怪深圳物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)秘書長(zhǎng)鄭艷玲痛心地說： “這么多年過去了，外資品牌逐漸響亮，而中國(guó)外運(yùn)卻并不為人所熟知。”聽起來，除了婉惜之外，似乎還有恨鐵不成鋼的意味。 
蹩腳婚姻，注定失敗 

    本土航空公司在發(fā)展其航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)，似乎熱衷于同外資航空公司合資。按照本土企業(yè)的說法，可以分享資源似乎已經(jīng)成了一種慣例。奧凱航空與聯(lián)邦快遞，深圳航空與漢莎航空合資成立，南方航空攜手法荷航，還有中外運(yùn)與大韓航空合資成立的銀河航空公司…… 

    這些外資航空公司通過本土航空公司進(jìn)入中國(guó)的航空貨運(yùn)市場(chǎng)，并利用其強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)布局和技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理方面的優(yōu)勢(shì)，迅速打開局面。反觀，本土航空公司除了分得一些紅利外，并沒有得到他們想要得到的——國(guó)際網(wǎng)絡(luò)和國(guó)際品牌，換來的卻是本土航空貨運(yùn)版圖被蠶食。 

    從中外運(yùn)與四大快遞公司的分分合合中，不難發(fā)現(xiàn)，外資快遞公司與本土航空公司合作大都經(jīng)歷了 “三步曲”：外資公司與本土企業(yè)合作，獲得進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的 “通行證”；成立合資公司，航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)由外資公司操控；外資公司獨(dú)資。 

    記得一位業(yè)界專家曾言，實(shí)力的不對(duì)等，從合資之初就為最終的分手埋下了定時(shí)炸彈，分手只是時(shí)間問題。從1986~2008年，中外運(yùn)與DHL的合資已經(jīng)有20多年，而DHL的市場(chǎng)占有率已上升到40%左右。更有人稱，DHL與中外運(yùn)分手已經(jīng)進(jìn)入了倒計(jì)時(shí)。 

    2008年4月，中外運(yùn)將擁有的金鷹國(guó)際貨運(yùn)代理50%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給敦豪供應(yīng)鏈 （香港）股份有限公司，轉(zhuǎn)讓價(jià)格折合人民幣約6.58億元。公告中稱，轉(zhuǎn)讓是基于中外運(yùn)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)自身業(yè)務(wù)調(diào)整的要求。 

    但中外運(yùn)執(zhí)行董事張健衛(wèi)的一番話也許更能說明問題，金鷹國(guó)際的客戶資源主要還是DHL方面的，如果不同意出讓股權(quán)，金鷹國(guó)際的客戶資源也很容易轉(zhuǎn)移出去。一旦外資航空公司在國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)布局成熟，并擁有一定的客戶資源，分手是在所難免的。 
燈塔好找，路線艱難 

    中外運(yùn)空運(yùn)一位不愿透露姓名的中層管理者告訴記者，在與外資航空 （快遞）公司一次次的合作中，中外運(yùn)并沒有利用與外資航空公司合作的優(yōu)勢(shì)優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，亦沒有借助合資的 “東風(fēng)”來發(fā)展和樹立自己的品牌，而是陷入了“大而全”式的無序規(guī)模擴(kuò)張。 

    從羅開富至張斌再到苗耕書，掌門人的更迭，對(duì)中外運(yùn)的戰(zhàn)略布局也產(chǎn)生了很大影響。據(jù)了解，目前中外運(yùn)的業(yè)務(wù)涉及貨運(yùn)代理、快遞服務(wù)、船務(wù)代理、海運(yùn)、汽車運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)碼頭等九大類。中外運(yùn)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)或者說是發(fā)展戰(zhàn)略究竟是什么？讓外界有點(diǎn)霧里看花。 

    眾所周知，四大快遞公司之所以最初都選擇與中外運(yùn)合作，是因?yàn)橹型膺\(yùn)最初掛靠原對(duì)外經(jīng)貿(mào)部，四大快遞公司要想進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在產(chǎn)業(yè)政策的約束下，必須選擇與中外運(yùn)合作。但在長(zhǎng)期維持其繁榮的產(chǎn)業(yè)政策喪失后，中外運(yùn)在經(jīng)歷陣痛后，也在急于尋找一條轉(zhuǎn)型的出路。 

    無論是之前的羅開富還是后來的苗耕書，他們對(duì)中外運(yùn)的發(fā)展定位卻驚人的一致：從傳統(tǒng)的外貿(mào)運(yùn)輸企業(yè)向按照統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程和規(guī)范體系運(yùn)作的國(guó)際化綜合性大型物流企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型。 

    其實(shí)，中外運(yùn)發(fā)展定位并無新意。打造供應(yīng)鏈一體化現(xiàn)代物流服務(wù)體系，為客戶提供一站式的服務(wù)，是現(xiàn)代物流企業(yè)發(fā)展的必須趨勢(shì)。其精髓在于，實(shí)現(xiàn)資源共享和服務(wù)整合基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)鏈一體化運(yùn)作。但是中外運(yùn)現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)與國(guó)外相比差距是非常明顯的，特別在運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò) （不是航線網(wǎng)絡(luò)）和IT系統(tǒng)上問題比較多。現(xiàn)代物流要求的基礎(chǔ)條件之一就是 “可見性”，但是國(guó)內(nèi)絕大部分物流公司的系統(tǒng)是無法完全滿足客戶要求的。中外運(yùn)通過合資的方式和FedEX、UPS、TNT等簽訂了合作協(xié)議，但是對(duì)方的精髓到底學(xué)到了多少？這恐怕需要打一個(gè)問號(hào)。而中外運(yùn)與大韓合資成立的銀河航空，是大韓航空拓展中國(guó)航空貨運(yùn)市場(chǎng)的立足點(diǎn)。對(duì)于中外運(yùn)而言，關(guān)鍵在于中外運(yùn)能從中學(xué)到多少精髓，與狼共舞后如何跳一曲美麗的獨(dú)舞? 

條塊分割，勢(shì)在整合 

    發(fā)展航空貨運(yùn)業(yè)務(wù)，不但要有強(qiáng)大的航線網(wǎng)絡(luò)還要有與之相匹配的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)。中外運(yùn)看似有強(qiáng)大的地面網(wǎng)絡(luò)和開展多式聯(lián)運(yùn)的發(fā)展基礎(chǔ)——海運(yùn)、空運(yùn)、公路運(yùn)輸、貨運(yùn)代理等業(yè)務(wù)以及中外運(yùn)遍及全國(guó)甚至是全球的網(wǎng)絡(luò)，卻沒有被有效地融合在一起，更像一筐土豆，互相之間沒有合理的協(xié)調(diào)，更多地是互相碰撞與磨擦，極大地影響了中外運(yùn)各個(gè)業(yè)務(wù)達(dá)成資源共享、實(shí)現(xiàn)立體物流服務(wù)模式。 

    中國(guó)民航大學(xué)曹允春教授認(rèn)為，中外運(yùn)看似有比較好的網(wǎng)絡(luò)，但準(zhǔn)確地說，中外運(yùn)只是在全國(guó)甚至全球擁有網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)，并沒有將其串聯(lián)起來，發(fā)揮其1+1大于2的規(guī)模效應(yīng)。而各自為政的經(jīng)營(yíng)和管理模式，必然造成其各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間無序甚至是內(nèi)部的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使中外運(yùn)這部機(jī)器無法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。 

    中外運(yùn)發(fā)展定位于向綜合物流服務(wù)提供商轉(zhuǎn)化，但是實(shí)現(xiàn)資源整合和資源共享，并不是合并幾個(gè)部門的業(yè)務(wù)，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)設(shè)置這么簡(jiǎn)單。必須要打破目前中外運(yùn)條塊分割的經(jīng)營(yíng)模式。 

    目前，中外運(yùn)的各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其經(jīng)營(yíng)方式還是以利潤(rùn)為中心，每年必須完成總公司下達(dá)的利潤(rùn)指標(biāo)，這就造成了中外運(yùn)的海運(yùn)、空運(yùn)、公路運(yùn)輸、貨代等業(yè)務(wù)部門的 “只掃門前雪”。反觀聯(lián)邦快遞等外資航空公司，各個(gè)業(yè)務(wù)部門不是以利潤(rùn)以中心，而是以操作為中心，在每個(gè)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)只負(fù)責(zé)操作，只考核操作成本，利潤(rùn)的產(chǎn)生是依賴整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者說是供應(yīng)鏈的扁平化來實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的最大化。 

    但是，我們也必須看到，中外運(yùn)龐大的貨代和物流網(wǎng)絡(luò)是國(guó)內(nèi)其他航空公司無法比擬的，土地、倉(cāng)庫(kù)、設(shè)備、車輛、碼頭、鐵路專運(yùn)線等，這些都是不可再造的資源，是中外運(yùn)空運(yùn)發(fā)展的動(dòng)力。與國(guó)內(nèi)其他航空貨運(yùn)企業(yè)相比，中外運(yùn)在發(fā)展航空貨運(yùn)市場(chǎng)與外資航空公司一比高下，除了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和鋪設(shè)國(guó)內(nèi)外服務(wù)網(wǎng)絡(luò)外，在經(jīng)營(yíng)管理模式有所突破，建立既有操作中心，又有利潤(rùn)中心的運(yùn)作模式，實(shí)現(xiàn)各個(gè)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的無縫鏈接，似乎更為急迫。