2月20日，劉強東一改往日的西裝革履，一身灰色休閑帽衫、帶著濃濃的“扎克伯格”范兒，出現(xiàn)在媒體面前。“老劉越來越硅谷風格了?！鼻『盟螘r間正是在美國學習，人們不免有了這樣的竊竊私語。這也是他自關閉微博之后，第一次面對媒體。劉強東一臉輕松，在當天舉行的“京東商城電子書產(chǎn)品上線發(fā)布會”上，逐一應對記者的各種“刁難”，沉穩(wěn)而游刃有余。
據(jù)京東商城內(nèi)部人士透露，劉強東確實有些變化，“去年底老劉就跟我們強調(diào)，大家一定要小心，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上的草根言論，隨隨便便都能毀掉一家企業(yè)?！边^去的“老劉”很高調(diào)、喜歡放炮，他曾于去年12月26日在微博中宣稱，2012年即將迎來加入京東的25000名新同事。業(yè)界隨即盛傳京東即將收購凡客誠品。這讓凡客誠品CEO陳年很是憤怒，他在博客中回應道：“這得多么虛偽且堅強的內(nèi)心做厚盾啊!領教了?！眲姈|這才意識到“微博之禍水”，遂刪掉所有微博，并稱“埋頭做事!”
從去年底以來，京東商城就被各種輿論推至風口浪尖。先是馬云稱其“低價進高價出”的模式很愚蠢，后爆出京東商城因模式問題而導致巨虧，有人還算了一筆賬：劉強東曾說京東去年的虧損率達到了8.9%，以去年京東銷售額為300億元計算，京東一年就虧了30億元。京東商城的模式是不是真的有問題?
當人們都想讓京東和劉強東說出些眉目的時候，他們決定不說了。與記者接觸的幾個內(nèi)部人士，都曾強調(diào)，公司最近要三緘其口，公關部已多次對喜歡說的人士做了口頭批評與要求。一切諱莫如深的表現(xiàn)之下，似乎都隱藏著巨大的變動。京東商城是不是真的變了?仔細探究京東商城的過程，就像揭開一個悶葫蘆的蓋子，里面翻騰著滾燙的熱水，甚是熱鬧。
反向控制供應鏈
在京東內(nèi)部，人們越來越清楚自己的企業(yè)會朝著什么方向前進，那就是亞馬遜。據(jù)說，劉強東去年去了好幾次亞馬遜，回來都頗有感慨，也更加堅定。亞馬遜是什么樣子的?首先它是一個綜合電商平臺，并且對上游供應鏈有很強的控制力。
亞馬遜上線第二年就開始進行品類擴張，現(xiàn)在僅中國亞馬遜就有28大品類、500萬種產(chǎn)品;2000年的時候亞馬遜又通過推出Marketplace(第三方平臺)以豐富商品品類。但更關鍵的是，亞馬遜始終試圖控制上游供應鏈，如同沃爾瑪對上游的涉足一樣。這也是為什么亞馬遜始終警惕那些垂直品類殺手，比如賣母嬰產(chǎn)品的Diapers和賣鞋的Zappos。
過去數(shù)年間，劉強東也是按著這個步調(diào)在前行，只不過到今天為止，這個架構才顯得豐滿起來，也才讓人相信他確實在學習亞馬遜。
“電子書業(yè)務只是第一步，未來京東將涉足數(shù)字音樂、數(shù)字影視以及數(shù)字化教育領域。” 在京東的電子書產(chǎn)品線上線發(fā)布會現(xiàn)場，京東商城分管圖書業(yè)務的副總裁石濤簡單闡釋了這一個品類的擴張路徑。這天距離當當正式開賣電子書正好兩個月整的時間。但是，相比當當，京東的胃口更大。
在發(fā)布電子書產(chǎn)品的幾天前，京東剛剛上線酒店預訂業(yè)務，而半年前，京東已經(jīng)涉足預訂業(yè)務。在去年年末，京東低調(diào)收購了一家日系潮流購物B2C商城“迷你挑”，進軍海外家居類產(chǎn)品采購市場。去年11月更是推出了專門的奢侈品購物網(wǎng)站360top.com??
如此急速擴張的速度，伴隨的是京東對銷售規(guī)模的不斷上調(diào)?；蛟S在1年前連劉強東自己也沒有預料到。還記得，去年中劉強東將當年的銷售目標，由240億元-260億元調(diào)高至280億元-300億元。果不其然，京東2011年總銷售額達到了309.6億元，增速200%。今年劉強東將目標定在了600億元。急速增長的銷售規(guī)模讓京東內(nèi)部人士都感到了一絲恐慌，“情人節(jié)那天的訂單又快爆了，我們自己都覺得應該放慢步伐了，因為太快了，物流、售后服務很難跟得上。”京東內(nèi)部一位不愿透露姓名的人士如此感慨。
但一切已很難停下來。“京東在于原來的核心業(yè)務3C類產(chǎn)品競爭壓力加大，利潤很薄，必須依靠新興業(yè)務來擴大規(guī)模。” 電商專家魯振旺對記者這樣分析道。京東試圖通過品類擴張，來分散其在3C類產(chǎn)品上游供應鏈控制力弱的風險。從長遠來看，靠3C類產(chǎn)品銷售起家的京東，必須在3C類產(chǎn)品之外切入更有渠道控制力的產(chǎn)品，來支撐起京東要做中國“亞馬遜”的夢想。
3C類產(chǎn)品由于一直采用渠道代理制，這種特質(zhì)讓以3C起家的京東與當當對圖書業(yè)的控制力相比較，就弱了很多。另一方面是因為庫巴、易購、易迅(騰訊投資)的重重包圍，讓3C類產(chǎn)品供應商有了更多選擇，在網(wǎng)上渠道不再唯京東馬首是瞻，而這些競爭對手無一例外的背靠大山，身家顯赫。
可以預見，2012年價格戰(zhàn)還將在3C、圖書兩個重點領域持續(xù)上演。按照劉強東的話，“京東2012年還將保持合理低價的策略”。”但另一方面，目前經(jīng)過四輪融資，總融資額高達16億多美元的京東確實需要用好的銷售業(yè)績和利潤，來向資本方講述一個好聽的故事。在這種情況之下，京東也必須在3C業(yè)務之外，尋求新的增長點，擴大收入和利潤。
2010年京東推出第三方開放平臺(在京東內(nèi)部被稱為POP平臺)。在2011年下半年之前，或許是擔心開放平臺上的商品對于京東的自營商品銷售造成沖擊，京東一直對于POP平臺舉棋不定。但自2011年10月份開始，京東逐步加大了POP平臺的招商力度，京東希望引入海量的外部商家，來達到迅速擴大銷售規(guī)模的目的。2011年，京東商城POP開放平臺營業(yè)額為30億元，但京東計劃在2012年達到150億的銷售額。京東內(nèi)外人士都覺得，這是劉強東更堅決地學習亞馬遜的表現(xiàn)。
品類的擴張和規(guī)模的上升，實質(zhì)上都是零售商在尋求反向控制供應鏈的可能性，只有這樣零售商才能保證自己合理的利潤。強勢的零售企業(yè)會將自己的控制力滲透到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以體現(xiàn)自己對上游的掌控能力。比如，國美、蘇寧會買斷一些家電品類來獨家銷售;亞馬遜也是這樣做的，很多大品牌都會與它建立直接的合作關系，通過亞馬遜來發(fā)布新產(chǎn)品，甚至推出針對亞馬遜的特賣產(chǎn)品，Kindle便是反向整合供應鏈的典型案例。
不久前，一份京東與供應商之間的商業(yè)協(xié)議被公開，可以看出京東反向控制供應鏈的企圖。在這份商業(yè)協(xié)議中，供貨商須保證京東商城20%的毛利，且毛利總額不低于100萬元。此外，協(xié)議還規(guī)定了高達20萬元的品牌服務費。
另一個有趣的事情是：京東開賣奔馳限量版smart汽車。由于這款汽車僅在京東商城在線銷售，線下的4S店內(nèi)并無此款車出售，僅在90分鐘以內(nèi)就被搶購一空。這件事情正好說明，京東想在產(chǎn)品上市之前便與供應商共同在做營銷這回事兒。
除了對上游供應鏈反向控制的加強，自去年以來，京東希望進一步加強對中游物流環(huán)節(jié)的控制，來打造另一個“利潤中心”。
京東的“飛輪”
劉強東說，目前京東在全國各地同時開工建設的倉儲中心多達6個。去年，京東對物流的新計劃更多地停留在與政府部門的土地使用權談判上面，“今年是真正花錢的一年?！眲姈|說，2012年京東在物流方面的投資將達到36億元。與此同時，京東在上海正在籌建面積達15到16萬平米的“亞洲一號”物流中心。
除了在后端不斷加大倉儲中心數(shù)量和倉儲面積，京東在前端也正擴大配送隊伍。京東今年計劃新招進來25000名新同事，相當一大部分物流配送人員。京東甚至正在逐步滲透到物流的中間環(huán)節(jié)——干線運輸領域。去年年末，劉強東就在微博上稱“做了一個無奈的決定”，宣布京東商城將組建預計由300多輛卡車構成的運輸車隊，專門服務于京東商城的線下干線和支線物流運輸?！熬〇|已經(jīng)有了倉儲、分撥中心和最后一公里配送，僅缺少一個環(huán)節(jié)：干支線運輸!從此，京東將成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最苦最累的一家公司!”他說。
一旦京東有能力肩挑物流服務鏈條里面的上中下游，或許用戶體驗將得到極大的提升。當供應鏈響應速度變得更快之后，“211限時達”服務就能覆蓋到更多的地區(qū)。比如，目前類似于大家電這一類體積大，配送難度高的產(chǎn)品，京東更多的是選擇第三方物流來配送。但京東計劃在今年能夠將大家電交由自己的物流體系來配送，并爭取在全國的主要城市都能做到大家電配送的“211限時達”服務標準。
劉強東似乎在做一個類似貝索斯(亞馬遜創(chuàng)始人)的“飛輪”：其起點就是客戶體驗，這是指以客戶體驗為出發(fā)點的一個良性循環(huán)。當客戶體驗更好的時候，流量自然會增加，更多的流量會吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣消費者就有了更多更豐富的選品，以及獲得更方便的服務，這也將進一步提升客戶體驗。隨著飛輪的不斷成長，運營成本會被分攤，成本結構將會更加合理，可以將省下來的錢返還給消費者，以形成低價，這也是提升客戶體驗的一個重要因素。
現(xiàn)階段來看，物流顯然是京東“飛輪”運轉的支點。劉強東認為，一旦京東的規(guī)模效應起來之后，其在物流方面的巨大成本不但會逐步降低，甚至有可能讓物流資產(chǎn)成為京東繼“體驗中心”之后的又一個“利潤中心”。“京東可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務公司提供出租物流服務?！眲姈|說。事實上，那些入住京東POP平臺的商家，他們會被京東強烈建議采用京東的倉儲、配送體系，而不是第三方物流。一方面是為了向用戶傳遞京東的品牌形象和用戶體驗，另一方面的原因在于：這樣能夠攤薄京東基本的物流成本。
劉強東對于亞馬遜的研究不可謂不透徹。在上世紀90年代，亞馬遜的“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，并處于長期虧損狀態(tài)。然而，隨著亞馬遜對于倉儲體系的多年苦心經(jīng)營，以及對于第三方物流整合能力的提升，其物流成本不斷下降。而市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴張，降低了訂單執(zhí)行的固定成本，而其他業(yè)務的擴展，則彌補了凈物流成本的上升。對物流強大的整合能力成為亞馬遜成為全球電商標桿企業(yè)的核心競爭力之一。
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