后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代的航空貨運(yùn)，并沒有表現(xiàn)出強(qiáng)勁反彈，而是承接了2011年單邊下滑的態(tài)勢，讓人們只能把希望寄托在市場疲弱周期的結(jié)束上。無論是國內(nèi)航企，還是國際知名貨運(yùn)公司，其2012年的經(jīng)營業(yè)績無一例外地受到“頹喪”的市場影響。傳統(tǒng)的貨運(yùn)航企僅僅依靠簡單的成本控制方法與現(xiàn)有的商業(yè)模式，已很難取得成功。企業(yè)內(nèi)部資源重組與商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)將是2013年航空貨運(yùn)企業(yè)尋求管理變革的主題。 

　　綜觀201 2年的航空貨運(yùn)市場，從全球市場來看，需求萎縮無疑是既成事實(shí)。從我國航空貨運(yùn)市場來看，從2012年1月~11月，除2月與10月出現(xiàn)增長之外，其余各月顯現(xiàn)出了下滑態(tài)勢。而2月與10月的反彈，顯然與蘋果的iPad和iPhone（分別各有一次新產(chǎn)品發(fā)布與上市）有關(guān)。  

　　這種疲弱的市場表現(xiàn)，直接影響的就是航空貨運(yùn)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。僅以2012年第二季度看，與2011年同期相比，原本運(yùn)營表現(xiàn)非常優(yōu)秀的大韓航空，其收入水平也從33.5美分/噸公里下降到了31美分/噸公里；而同在上半年，法航-荷航集團(tuán)的貨運(yùn)收入水平同樣比2011年下降了2.5%。在這種巨大的業(yè)績下滑壓力面前，各航企紛紛消減運(yùn)力，以期能夠應(yīng)對(duì)市場需求不足的困境。  

　　延續(xù)2012年的趨勢，2013年的市場需求仍然不容樂觀，短期內(nèi)難以看到市場復(fù)蘇的跡象，發(fā)展前景仍然坎坷不平：全球經(jīng)濟(jì)仍然面臨再度衰退的風(fēng)險(xiǎn)，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩已成定局，盡顯疲態(tài)的對(duì)外貿(mào)易難見大的改觀，而燃油價(jià)格將持續(xù)高位波動(dòng)。  

　　面對(duì)持續(xù)不振的市場需求，依靠成本控制手段不足以解決航企貨運(yùn)發(fā)展戰(zhàn)略性問題，整合與轉(zhuǎn)型將成為2013年航企自我救贖的主基調(diào)。  

　　一方面是沿著航空貨運(yùn)服務(wù)的價(jià)值鏈向兩端延伸，完成企業(yè)內(nèi)部資源整合，逐漸向航空物流服務(wù)服務(wù)商轉(zhuǎn)型，對(duì)于大多數(shù)航企而言，要想獲取更高的利潤空間，或是增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，必然要尋求延伸服務(wù)鏈，或是形成運(yùn)力控制，或是增強(qiáng)進(jìn)出港的服務(wù)能力從服務(wù)時(shí)效性上提升服務(wù)價(jià)值空間，從而形成了各種不同的航空物流服務(wù)模式。  

　　總結(jié)世界大型航空集團(tuán)的物流服務(wù)模式，大致可以分為以下6大類：點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)+腹艙模式，這種模式服務(wù)鏈條最短，服務(wù)管理復(fù)雜程度相對(duì)較低，受市場需求波動(dòng)的影響也最大，成本控制能力也相對(duì)較低，目前國內(nèi)航企的貨運(yùn)服務(wù)，基本都是采取這種模式；點(diǎn)對(duì)點(diǎn)空運(yùn)+腹艙+樞紐貨站模式，發(fā)揮了航線網(wǎng)絡(luò)與樞紐貨站的作用，增強(qiáng)了貨站的集散功能，并且通過空中運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)與貨站服務(wù)的結(jié)合，提高服務(wù)的議價(jià)能力，從而達(dá)到提升服務(wù)價(jià)值的目標(biāo)，如大韓航空與新加坡航空的貨運(yùn)服務(wù)；基于模式二的基礎(chǔ)，提供在樞紐機(jī)場的倉儲(chǔ)服務(wù)，這為航企成本結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新服務(wù)產(chǎn)品，增強(qiáng)市場控制能力提供了新的機(jī)會(huì)；在模式三的基礎(chǔ)上整合了地面運(yùn)輸服務(wù)（類似門對(duì)門服務(wù)，客戶并非原始的貨主），如盧森堡貨運(yùn)與法航貨運(yùn)等；基本完成了全鏈條的服務(wù)，盈利能力與成本控制能力最強(qiáng)。目前，全球四大快遞基本都屬于這種模式；模式五的延伸模式，提供了物流服務(wù)中的輔助服務(wù)，諸如UPS的銀行服務(wù)，提供的就是一種物流金融服務(wù)。  

　　這六種不同服務(wù)模式的最大區(qū)別就在于：服務(wù)鏈條的長短。從目前國內(nèi)航企所擁有的基礎(chǔ)資源來看，都存在著較大整合空間，一旦完成了這種資源的整合，其就可以完成服務(wù)轉(zhuǎn)型了。  

　　另一方面，則需要在資源整合的基礎(chǔ)，實(shí)施供應(yīng)鏈管理改造，體現(xiàn)以客戶需求為中心、以流程效率為導(dǎo)向、以過程質(zhì)量控制為核心的全程物流服務(wù)理念。這就勢必要求整合后的企業(yè)增強(qiáng)對(duì)市場的銷售渠道的控制能力，或是加快B2B產(chǎn)品的開發(fā)速度，以及強(qiáng)化集團(tuán)客戶的服務(wù)模式，自我完善銷售渠道，實(shí)現(xiàn)服務(wù)能力供給與市場需求之間的有效整合；同時(shí)，在強(qiáng)調(diào)時(shí)效性與聯(lián)接性的基礎(chǔ)上，完成服務(wù)與產(chǎn)品的升級(jí)，逐漸向“當(dāng)日達(dá)”、“次日達(dá)”，甚至是限時(shí)服務(wù)商轉(zhuǎn)變。  

　　譬如2012年東航集團(tuán)實(shí)施的航空物流整合戰(zhàn)略，就是采取以上海東方遠(yuǎn)航物流有限公司為主體，通過資產(chǎn)重組的手段，將中貨運(yùn)航企作為一種運(yùn)輸方式的提供單元整合到東方遠(yuǎn)航物流的。而東方遠(yuǎn)航本身卻是一個(gè)集貨站運(yùn)營、倉儲(chǔ)運(yùn)營與管理、海關(guān)監(jiān)管運(yùn)輸于一體的地面物流企業(yè)。通過這種整合之后，東航集團(tuán)就實(shí)現(xiàn)了由第一種運(yùn)營模式向第四種運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變。但是，這與其打造中國式聯(lián)邦快遞的戰(zhàn)略還很遙遠(yuǎn)。它還需要東航集團(tuán)在資源整合的基礎(chǔ)上，真正體現(xiàn)空地聯(lián)運(yùn)的全程物流方案便捷性的特點(diǎn)。